Systemisch kijken en werken met organisatie vraagstukken

Man knows himself only to the extent that he knows the world,
he becomes aware of himself only within the world,
and aware of the world only within himself.

Every object,
well contemplated,
opens up a new organ of perception within us.

Johann Wolfgang v. Goethe

Een gezonde organisatie.

Een gezonde organisatie is een plaats waar je graag zou willen werken. De medewerkers voelen zich goed en kunnen hun werk goed doen. De organisatie vervult zijn doel in de samenleving en er vindt een levendige uitwisseling plaats tussen de organisatie en haar buitenwereld.

Een samenhang van vele elementen.

Een organisatie is een systeem dat bestaat uit vele delen. Duidelijk zichtbaar zijn de werknemers, klanten, producten en diensten. Minder zichtbaar maar evenzeer deel van het systeem zijn het leidend principe, de stichter en zijn aandeelhouders, de omgeving, en de personen of organisaties die in het verleden een groot voordeel hebben genoten of de organisatie grote schade hebben berokkend. En nog meer elementen spelen mee.

Het systeem als geheel heeft andere eigenschappen dan louter de som van de delen en het lijkt alsof het een soort levend organisme is, intelligent en dynamisch – een mens als geheel heeft ook andere eigenschappen dan die van al zijn organen bij elkaar opgeteld.

Complexe complexiteit.

Vandaag worden we ons meer en meer bewust van de grote complexiteit van organisatievraagstukken. Met zijn “Fifth discipline” plaatste Peter Senge vraagtekens bij een louter lineaire, analytische en constructivistische benadering. Het speelveld van maakbaarheid, stuurbaarheid en controleerbaarheid van systemen, waar heel wat managementmodellen impliciet van uit gaan, is wellicht kleiner dan verondersteld wordt.

In zijn werk trekt Senge resoluut de kaart van “samenhang”. Trouw aan leidende principes, communicatie, samenwerking, leiderschap en een zien met een systemische bril zijn de nieuwe perspectieven. Organisaties worden uitgedaagd om hiermee aan de slag te gaan en “lerende organisaties” te worden.

Samen met Otto Scharmer is hij een technologie gaan ontwikkelen om deze lerende organisatie levenskracht in te blazen. Fundamenteel nieuw is de vraag hoe we kunnen leren van de toekomst ? In de publicatie “Presence” gaat veel aandacht naar het proceswerk voor het ontwikkelen van innerlijk leiderschap. In “Theory U” wordt de stap naar organisaties en grotere sociale systemen gemaakt. Scharmer spreekt van co-sensing en co-creation. Essentieel hierbij is het leren en ontwikkelen van een “zien en luisteren vanuit het veld”, het waarnemen vanuit een systemisch bewustzijn.

Het verbindende veld.

Nemen we een organisatie voor ogen die al meer dan honderd jaar bestaat, dan zien we dat er niemand meer is uit de tijd van de oprichting. Toch is de organisatie in grote trekken dezelfde gebleven. Een werknemer, op welke positie en in welke functie ook, is een tijdlang aan de organisatie verbonden, levert bijdragen in de ontwikkeling, ontwikkelt zichzelf ook en neemt daarna afscheid. Zijn plek in de organisatie is dan weer vrij en vervolgens kan iemand anders zijn plek voor een tijd in nemen.

Eén van de grote bijdragen van Bert Hellinger aan het systemisch werk is de ontdekking van de invloed van het geweten in families. Hierbinnen spelen specifieke dynamieken en thema’s, en gelden uitgesproken en onuitgesproken wetten en regels, die bewust of onbewust worden doorgegeven. Vanuit dit collectief geweten krijgen we een wereldbeeld aangereikt met opvattingen over goed en kwaad.

Het collectief geweten waakt erover dat het systeem als geheel krachtiger wordt en groeit. Het laat niet toe dat het door iemand van de leden wordt verzwakt. In familiesystemen treffen we drie wetten van het collectieve geweten: binding, ordening en de balans van nemen en geven.

Binding: niemand van het systeem mag worden uitgesloten. Er is voor iedereen een plek. Iedereen blijft, ongeacht welke gebeurtenis, lid van de groep. Het systeem maakt geen onderscheid tussen goed en slecht. Alles wat het lot van de familie heeft bewogen, heeft het recht erbij te horen: geboorte, dood, binding, onthecht zijn, trauma, oorlog, vrede. Alles wat we uitsluiten wint aan macht.

Ordening: de eerder geborenen hebben vanuit het perspectief van het collectief geweten meer rechten dan degenen die na hen komen. De later geborenen mogen zich niet verantwoordelijk maken voor het lot van een voorganger, zoals zijn schuld op zich nemen, de liefde geven die hem onthouden werd en hij niet kon nemen, of hem veroordelen. We matigen ons dan ten onrechte een taak aan die niet de onze is.

Verder is er nog de balans van nemen en geven. In principe “nemen wij onze ouders “met alles wat erbij hoort, zonder dat wij hen terug moeten geven. Ook van onze leraren mogen wij nemen. In alle andere relaties spreken we over de balans van geven en nemen die om een evenwicht vraagt.

Ook in organisaties gelden deze wetten. Al zijn ze vaak complexer. Een element dat de complexiteit doet toenemen is dat een organisatie een doel heeft – een familie heeft geen doel. Dit heeft op de eerste plaats zijn invloed op de ordening: wie het kader (geld, overzicht, charisma, eigendom, kennis, technologie) maakt waarbinnen al de anderen kunnen functioneren, komt op de eerste plaats. Degene die op zijn beurt het kader maakt waarbinnen de daarop volgenden hun werk kunnen doen, staat op de tweede plaats, enzovoorts. Op die manier heeft ieder een eigen positie waarop hij kan vertrouwen en van waaruit hij zijn werk goed kan doen.

Ook de balans in geven en nemen speelt in het bedrijf: ieder geeft in zijn werk iets aan het bedrijf en krijgt er iets voor terug, in een voortdurende uitwisseling die gestaag kan groeien. Dit geldt niet alleen voor de mensen die er werken, maar ook voor de organisatie als geheel. Er is een voortdurende uitwisseling met klanten, toeleveranciers en anderen. Al naargelang de organisatie zich beweegt, verandert en groeit ook de uitwisseling en kan de dynamiek van netwerking toenemen. De groei kan een toename van hoeveelheid zijn, maar ook een verhoging van intensiteit of kwaliteit. Organisaties die lang bestaan hebben op die manier gewicht. Geen belangrijkheid, maar gewicht. Ze zijn verbonden met veel mensen en hun gezinnen, en veel mensen hebben er hun beste kracht aan gegeven, soms jaren lang. Een leider van zo’n organisatie heeft ook veel gewicht. Zo’n organisatie trekt steeds het nieuwe aan en de leiding beslist wat daarin werkt en wat niet, en wat de juiste tijd is voor iets nieuws. En zo kan de tijd voor een organisatie ook voorbij zin. Het is goed dat de organisatie dan stopt en plaats maakt voor iets nieuws.

In een gezonde organisatie worden alle mensen die er werken gezien. Dit geldt niet alleen voor de mensen die er nu werken, maar ook voor diegenen die in de loop van de geschiedenis belangrijk waren. Dit zijn in elk geval de oprichters en verder al de anderen die bijzondere bijdragen hebben geleverd aan de groei en de overleving van het systeem in zijn geheel.

Zij worden geacht. In het bewustzijn van het systeem hebben zij een eigen plek zonder dat de organisatie aan hen blijft hangen. Terwijl de organisatie op de toekomst is gericht, zijn de oprichters al steunende kracht aanwezig.

Voor elke medewerker in een gezond bedrijf geldt: onafhankelijk van de functie in het systeem, of dat nu die van directeur is of onthaalbediende, elke positie en elke persoon heeft een eigen plek, wordt gezien en is evenveel waard.

Anders, maar evenveel waard.

Schade…

Het collectieve geweten waakt over het voortbestaan van het systeem als geheel. Dit collectieve geweten probeert de schade die het systeem oploopt te beperken en waar mogelijk te herstellen. Het collectieve geweten werkt grotendeels onbewust. Om het geheel te laten voortbestaan worden soms delen van het systeem genadeloos geofferd. Het systeem neemt mensen in dienst zonder dat zij weten wat hen overkomt: zij komen in een dynamiek terecht waarbinnen zij allerlei bewegingen maken zonder zich bewust te zijn van de betekenis die dit heeft in het groter geheel. Zowel voor het geheel als voor de persoon in het bijzonder brengt een dynamiek een neerwaartse spiraal op gang. Enkele voorbeelden zijn:

Triangulering. Iemand is op een hogere laag in de hiërarchie terecht gekomen dan hij thuishoort. De rangorde is verstoord. Conflicten leiden er nog al eens toe dat zo iemand gaat bemiddelen. Enerzijds krijgt hij veel aanzien, en groeit hij als persoon. Systemisch gezien ervaren de anderen dit als aanmatigend en verliest de persoon in kwestie aan vertrouwen. En juist dit heeft hij nodig heeft om zijn positie als bemiddelaar uit te voeren…
Parentificering. In deze dynamiek voelt iemand zich verheven boven iemand die hoger staat in de ordening. Hij is meer met zijn positie bezig dan met de inhoud van zijn werk. Het is best mogelijk, en in veel werksituaties is het legio en ligt het voor de hand, dat een vakspecialist in zijn specialiteit beter is dan zijn baas. Het gevaar is dat hij zich beter en groter gaat voelen dan zijn baas, ook in het leidinggeven. Dit geeft problemen.
Identificatie met een doel. Iemand gaat erg in zijn werk op, is bijzonder gedreven om de doelen van zijn afdeling of project te realiseren, en vindt dit alles heel prettig. Tegelijkertijd is er de ervaring dat hij zichzelf meer en meer verliest? Goeie vragen hier zijn: wat gebeurt er met mij? Voor wie of wat doe ik dat dan eigenlijk?
Iets oplossen wat op een andere laag niet is opgelost. In teams zien we nogal eens dat conflicten steeds opnieuw terug komen. Met veel inspanningen worden ze opgelost. Na een tijdje gebeurt er iets minimaal en het team zit weer midden in de spanning en het conflict. Hier is het de moeite waard om je af te vragen of het team niet iets probeert op te lossen van wat op een hoger niveau niet wordt opgelost. Het gaat hier niet langer alleen om een ongelukkige samenstelling zoals: erg verschillende, tegengestelde persoonlijkheden, verschillen in opleidingsniveau, verschillen in visie enz… Blijkbaar fungeert het team als symptoomdrager van wat elders in de organisatie moet worden geheeld. Vandaar ook onze voorkeur om geen opstellingen met teams te doen, wel met teamleider of de leidinggevende van één of twee lagen boven hem.
Ik volg je. We komen het vaak tegen in opstellingen: tweede-generatie-medewerkers voelen zich verbonden met de oprichters die ze niet gekend hebben. Ze zijn erg begaan met hun lot en hun erfgoed. Veel sterker dan eerste-generatie-medewerkers. Wanneer we onrust aantreffen, van het soort dat mensen zich de vraag stellen: “zal ik hier blijven of zal ik gaan?”, of wanneer we een groot verloop in de organisatie vaststellen, dan is het aangewezen om deze dynamiek te onderzoeken.
Niet-bestaande posities en belaste pekken. Soms lijkt het dat mensen, hoe competent en knap ze ook zijn, in bepaalde functies en/of in bepaalde posities, toch niet slagen. Niet bestaande posities wijzen dan naar een functie die in de loop van de tijd bij gecreëerd is. Hoewel vanuit organisatiekundig en strategisch oogpunt goed onderbouwd, toch werkt het niet. In opstellingen zien we dan het systeem deze positie niet toelaat. Zo ook met belaste plekken: wie deze functie ook inneemt, hoe excellent hij ook is: het lijkt alsof het niet goed mag gaan of dat het niet lang mag duren!

Schade en herstel: erkennen wat er is:

Al deze dynamieken getuigen van een soort eigenzinnige beweeglijkheid van organisatiesystemen. Deze mechanismen gaan voorbij aan waardeoordelen, ideologieën, geloof en welke visie van managementmodellen ook. Ze blijken er te zijn, spelen op de achtergrond, en zijn soms pijnlijk voor de betrokken individuen. De uitdrukking “in dienst zijn van“ krijgt zo meerdere betekenissen: je zou kunnen zeggen dat mensen in een organisatie figureren als representanten in een familieopstelling.

Er zijn veel meer verbanden in organisaties dan aan de oppervlakte zichtbaar is.

Als we rekenen dat ze er zijn en als we gaan zien hoe ze werken, dan helpt ons dat om te zien hoe organisaties en mensen in organisaties kunnen gedijen.

Systemen schuiven over elkaar heen:

Vaak gebeurt het dat er in organisatieopstellingen dat er dynamieken uit het familiesysteem van een betrokken medewerker de kop op steken. Zo treffen we in heel wat leiderschapsthema’s analoge bewegingen als tussen vader en zoon. Succesthema’s hebben vaak te maken met “het nemen van de ouders”, vooral het nemen van de moeder. Ook al zijn de ordeningsvraagstukken in organisaties veel complexer dan in familieverbanden, soms speelt op de achtergrond de dynamieken rond ordening in het gezin van herkomst mee. In een opstelling is helderheid nodig omtrent het systeem waarin gewerkt wordt. Een heilzame excursie van het ene systeem naar het andere en terug, is best mogelijk. Voorwaarde is dat het contract tussen cliënt en begeleider duidelijk is.

Familiebedrijven: zoon en vaders?

We zien het vaak in Vlaanderen, zeker bij kleinere bedrijven: “vader en zonen”. We zien nooit “zoon en vaders”. Nonsens natuurlijk! Een zoon heeft maar één vader, de enige en de juiste! En de systemische werkelijkheid hierachter is heel interessant. Het zijn familiebedrijven. Vader is de eerste. Dan volgde de eerste zoon (meestal de oudste) en dan de tweede… Zo neemt een zoon de boerderij van vader “over”. Een zoon “volgt” zijn vader op als directeur in het bedrijf.

Het is duidelijk dat in deze bedrijven de familiedynamiek overheerst. En er is wel degelijk een verschil met bedrijfsdynamiek. Familiebedrijven zijn meer op langdurige continuïteit gericht. Een familiebedrijf wil best minder winst maken, verlies dragen zelfs, als het maar kan blijven bestaan.

Het is ook minder duidelijk wie er stuurt. Systemisch kan dat anders zijn dan het organogram laat lezen en anders dan de naamkaartjes met functies op de deuren. Wat betekent het bezoek van een stichter-grootvader in een bedrijf dat in handen van de derde generatie overgaat ?

En wie zijn de shareholders? Toen ik en mijn zoon een pand bezochten dat we op het oog hadden, sprak mijn oudste dochter mijn vrouw aan: wat gaan Jonas en vader doen? Mogen wij daar niet bij zijn? Kunnen wij ook niet mee doen? Het blijkt dat de broers en zussen die niet in het familiebedrijf meewerken heel nauw geïnformeerd willen zijn. Het zijn ook zij die het initiatief nemen om een opstelling te doen als cruciale beslissingen moeten genomen worden.

Volgens Jan Jacob Stam is tachtig procent van het aantal bedrijven in Nederland een familiebedrijf, en honderdduizend van deze bedrijven worden in de volgende tien jaar geconfronteerd met een opvolgingsvraagstuk. Precieze cijfers heb ik niet voor Vlaanderen, maar ook hier staan we wellicht voor een grote uitdaging.

Wat opstellingen laten zien:

Organisatieopstellingen brengen helderheid omtrent de dynamieken die in de organisatie spelen, en geven vanuit een systemisch perspectief aanwijzingen omtrent mogelijke richtingen waarin, en kaders waarbinnen, voor problemen een oplossing kan worden gezocht.

Organisatieopstellingen zijn heilzaam voor mensen in de organisatie die “geviseerd” worden. Eerder merkten we op dat mensen in dienst genomen worden door en voor het groter geheel. Ze werden verkozen zonder hier zelf voor gekozen te hebben. De beelden die in de opstelling naar voor komen werken dan ook heel ontschuldigend.

Zeer interessant zijn organisatieopstellingen in het kader van een algemene doorlichting. Vragen die dan kunnen worden gesteld zijn: is mijn organisatie gezond ? Zijn er aspecten, producten, afdelingen, ontwikkelingen, mensen die om aandacht vragen? Hoe kan ik mijn bedrijf of organisatie goed leiden? Hoe kan een project zinvol verlopen? Wat zouden de gevolgen zijn voor het geheel als ik een nieuwe functie bij creëer, of heb ik – of het systeem – eerder iets anders nodig ?

Organisatieopstellingen geven ons beelden over systemische aspecten van de organisatie die we anders niet zouden “zien”. Ze geven richtingen aan in de welke verbeteringen kunnen worden gezocht. De beelden die in de opstellingen verschijnen verwijzen naar duurzame alternatieven. Ze overstijgen het niveau van de symptoombestrijding. Ze vertonen zich steeds in het meta-kader van het gehele systeem. Interessant dus om te zien dat een oplossing voor de afdeling A ook een positief effect heeft op het geheel en dat iedere andere afdeling apart er gunstig op reageert.

Vele vragen, vele thema’s, vele invalshoeken:

Organisatieopstellingen zijn inzetbaar voor vele thema’s omtrent verandering en vernieuwing. We zetten er hier even een aantal op een rij:

Opstellingen om een zicht te krijgen hoe de markt kan reageren op nieuwe producten, nieuwe merken en merknamen?
Een advies omtrent de vraag hoever kan ik gaan in investeringen?
Scenario-opstellingen om reacties van elementen van de eigen de organisatie, het netwerk, shareholders, de maatschappij, in beeld te krijgen op de implementatie van een nieuwe methodiek, een nieuw managementmodel. Stel dat ik een nieuw marketingbureau zou willen inschakelen of een nieuwe afdeling oprichten… In scenario-opstellingen zien we de mogelijke respons op de voorstellen, A, B, C, enz…

Uiteraard is er ook aandacht voor eerder klassieke fenomenen als leiderschap – en sturingsvragen, organisatieproblemen en –vraagstukken.

Omwille van de prijs die er vaak voor wordt betaald vernoemen wij conflicten apart. Conflicten kosten een bedrijf en een organisatie handenvol “geld”.

Een aantal thema’s snijden het grensvlak tussen de persoon en de organisatie: vragen omtrent carrièrestappen, vraagstukken over werk en gezondheid, en werk en gezin. Zij vinden hier een plek.

Vaak merken we in opstellingen dat het veld waarin we terecht komen, groter is dan wat het thema aanvankelijk liet vermoeden. Het wordt dan ook snel duidelijk dat hier ook maatschappelijke vraagstukken in het geding zijn.

Het werk van de begeleider: een goede setting creëren:

Vooreerst is er de innerlijke houding van de begeleider of facilitator. Hij is in dienst van het geheel en hij acht de directeur. Hij is terughoudend in de zin dat hij de organisatie haar lot kan gunnen. Dit kan inhouden dat en organisatie nog steeds een meerwaarde inhoudt voor de samenleving, levensvatbaar is en een groeipotentieel heeft. Het kan ook zijn dat een organisatie of een instelling aan haar einde komt. Ook hier geldt: erkennen wat is.

Minder dan in familieopstellingen worden in organisatieopstellingen verstrikkingen opgelost. Soms gebeurt het dat er rituelen worden uitgevoerd, maar meestal blijft het bij de beelden die verschijnen. Ook hier wordt een grote terughoudendheid van de facilitator gevraagd.

Anders ook dan bij familieopstellingen gaat het meer dan om een persoon. Het geeft heel andere informatie als je de directeur dhr. Jan Peeters in persoon opstelt in plaats van de functie van directeur (onafgezien dat deze nu wordt waargenomen door dhr. Jan Peeters of door iemand anders). Nog anders kan het worden als je de deeltaken van de functie van directeur opstelt, en merkt dat er een aantal door anderen worden waargenomen. Naast functie is er dan ook nog positie. Zo kan blijken dat dhr. Jan Peeters wel de functie heeft van directeur, maar niet de positie. En als dan blijkt dat dhr. Jan Peeters de derde directeur op rij is die na een korte tijd de lier aan de wilgen hangt… Een reeks vragen dienen zich aan.

Zowel in workshops als bij in-service opstellingen blijft het de vraag of een opstelling de juiste insteek is. Is het antwoord ja, dan creëren we een setting waarbinnen we adequate informatie kunnen inwinnen in functie van de vraag.

Heeft de opstelling een aantal beelden gegeven van wat systemisch aan de gang is, dan treedt een incubatietijd in van twee weken tot twee maanden. In deze tijd laten we de inzichten hun weg vinden bij de betrokkenen.

Eens dit voldoende ingewerkt is, dan is het tijd om creatief naar duurzame oplossingen te zoeken. Ook hier doen wij graag onze bijdrage via het U-proces van Scharmer. Onze bijdrage zou er minimaal in kunnen bestaan om feedback te geven over de systemische gevolgen van bepaalde veranderingen.

Literatuur

Veel van dit inleidend artikel komt – soms letterlijk – uit “Het Verbindende Veld” van mijn leermeester Jan Jacob Stam. Het boek is zeer helder en overzichtelijk, bijzonder authentiek en daardoor ook heel toegankelijk en dichtbij.

Jan Jacob Stam, Het Verbindende Veld, Uitgeverij Het Noorderlicht, 2003.
Peter Senge, The fifth discipline, 1990.
Otto Scharmer, Theory U, 2008.Gunthard Weber, Het succes van organisatieopstellingen, 2000.

Johan Smets.